本文節(jié)選自《人力資本雙月觀察》第9期:人工成本效率及人員配置
人效提升不是通過簡單的人效指標對比或人員裁減能夠實現的,它與企業(yè)發(fā)展的各方面息息相關,因此,企業(yè)想真正實現人效提升,需要回歸企業(yè)經營本質去思考人效這個話題。
我們分析發(fā)現,想要提高人效,企業(yè)需要從業(yè)務視角出發(fā),思考如何增加公司財務收入;
從組織視角出發(fā)思考制定什么樣的制度/體系才能幫助提升組織運營效率;
從能力視角出發(fā)全面優(yōu)化合理配置員工隊伍、注重核心關鍵崗位人才能力提升;
從資源視角出發(fā),控制成本投入,提高投產效率等角度綜合思考能夠提升人效的關鍵抓手有哪些?
同時還需要結合自身企業(yè)性質、行業(yè)屬性、發(fā)展階段、人員規(guī)模及業(yè)務戰(zhàn)略等因素,思考企業(yè)自身人效提升的側重點。
除此以外,企業(yè)在對人效工作全面分析之后,還需建立強執(zhí)行力的落地實施支撐機制,如部門/人員之間的協(xié)同合作等。總而言之,人效提升是對企業(yè)的一場綜合考驗!
一、企業(yè)人效監(jiān)控與提升體系構建“五部曲”
人效管理提升遵循“找關鍵”、“找差距”、“找原因”、“找方案”、“找改善”的管理循環(huán),明確核心指標、構建模型,通過對標找差明確人效現狀及存在問題,并開展原因分析,找到解決路徑,進入人效提升良性循環(huán)。中智咨詢企業(yè)人效監(jiān)控與提升體系構建“五部曲”幫助企業(yè)提供思路參考

具體操作步驟為:
01人效對標監(jiān)控體系
這一步搭建企業(yè)人效內外對標分析與管理模型,在企業(yè)內部統(tǒng)一理念、統(tǒng)一體系、統(tǒng)一語言統(tǒng)一口徑至關重要。
02開展管理診斷分析
這一步需要針對人效長短板確定影響因素或相關管理主題,組織系統(tǒng)開展或定期開展盤點、診斷、分析。
03制定改善行動計劃
這一步幫助企業(yè)明確管理提升方向以及舉措,以研究課題、專項行動形式持續(xù)精進管理,優(yōu)化提升企業(yè)人效管理水平。
04實施專項管理主題
以提升能力建設為主線,堅持目標導向,借鑒一流以及優(yōu)秀企業(yè)實踐,開展管理提升與改革專項。
05持續(xù)人效動態(tài)監(jiān)控
這一步幫助企業(yè)建立周期性人效監(jiān)控和內部追趕機制,明確人效提升目標,樹立整體提質增效的經營意識。
二、構建人效對標與監(jiān)控分析的指標體系,實現企業(yè)人效常態(tài)化監(jiān)控
企業(yè)人效監(jiān)控與提升體系建設的第一步即是構建人效對標與監(jiān)控分析的指標體系,幫助企業(yè)實現人效常態(tài)化監(jiān)控,助力企業(yè)開展人效的精準分析。這一步有三個關鍵點:構建指標模型、確定對標對象、構建評價體系。
在構建指標模型的過程中,財務業(yè)績產出、組織運營效率、人才隊伍配置以及資源投入產出相關的指標會被考慮為人效提升的主要影響因素。
因此,業(yè)務收益結構、數字化的建設水平、關鍵崗位的勝任能力、資源配置的合理性等方面都應作為企業(yè)提升人效的關注重點。
由于不同企業(yè)在提升人效的過程中,要作以重點改進和完善的工作內容不同,所以每個企業(yè)在結合自身情況之后選擇考核的指標也是有所差異的。
如需要重點關注人力資本的企業(yè)便會趨于考慮單個員工對企業(yè)業(yè)績的貢獻和成本,所以這類企業(yè)選擇的指標類別會偏集中于人工成本及構成類、人均產出類、人工成本投入產出類等具體指標。
如制造行業(yè)的企業(yè)更關注全員勞動生產率、人工成本占總成本的比例等,銷售貿易或金融行業(yè)企業(yè)更關注人均營業(yè)收入、人事費用率、人工成本利潤率等,從初創(chuàng)或正在孵化的團隊到成熟穩(wěn)定的團隊關注的指標重心也會從成本轉向利潤。
企業(yè)之間的人效指標會存在共性指標和個性指標,因此在選擇指標時,也應綜合分析企業(yè)、部門各方面特點,劃分出共性指標和個性指標,構建屬于企業(yè)自身的指標庫。
中智咨詢建議企業(yè)選擇指標數量時在精不在多,對于某單一方面的監(jiān)控,根據企業(yè)所屬行業(yè)、業(yè)務狀態(tài),選取3-5項可視化的指標即可,若要綜合多角度監(jiān)控對標,可選擇十余項指標便可達到評價效果。

選擇合適的對標對象,
但要注意避免常見的誤區(qū)
在企業(yè)的指標庫構建完成之后,便要確定合適的對標對象??梢园凑諗祿Ρ群凸芾砀倪M兩方面進行劃分,其中數據部分可以深度挖掘上市公司和行業(yè)協(xié)會等公開披露的數據但要注意統(tǒng)一口徑、或直接訂購咨詢公司提供的企業(yè)薪酬、效能、人配等數據報告服務。
從數據獲取來源出發(fā)選擇對標對象,可以從四個角度出發(fā)選擇對標對象:
1)行業(yè)對標:選擇至少40+以上同行業(yè)企業(yè),進行數據對標;
2)精準對標:精準選取8-15家企業(yè),有針對性地與其進行數據對標;
3)行業(yè)一流對標:基于學習先進的原則,選擇行業(yè)一流企業(yè),進行數據對標;
4)世界一流對標:不聚焦行業(yè)屬性,選擇世界一流企業(yè)進行數據對標。
從企業(yè)管理改進的角度出發(fā)確定對標對象,也可以從四個角度思考選擇合適的對標對象:
1)內部對標:以內部優(yōu)秀企業(yè)為基準的綜合標桿管理;
2)競爭對標:以競爭對象為及基準的標桿管理;
3)職能對標:以行業(yè)領先者或某些企業(yè)的優(yōu)秀職能操作為基礎進行標桿管理;
4)流程對標:以最佳工作流程為基準進行的標桿管理。
我們建議,企業(yè)在選擇外部對標時,應選擇與自身業(yè)務相似、規(guī)模相當、浮動區(qū)間相似、發(fā)展階段相同的企業(yè)。同時還需要注意避免一些常見的人效對標對象選擇誤區(qū):如,不懂得循序漸進,盲于對標頭部企業(yè):忽視業(yè)務細分領域的可比性,細分領域的橫向可比直接影響人效分析的精準度;等等。
三、建立人效分析評價模型,打造人效動態(tài)監(jiān)控體系
企業(yè)可以通過建立人效分析評價模型,對已構建的人效對標和監(jiān)控體系進行合理地評估分析。
一般可從表層分析、關聯與匹配分析以及綜合分析三個層次的分析對人效體系評估進行系統(tǒng)綜合分析。
通過表層分析,可以幫助企業(yè)根據指標體系,挖掘數據信息,具體分析對標企業(yè)與標桿企業(yè)在各維度的差距,并形成對差距的客觀評價。
通過關聯與匹配分析定位企業(yè)效能與薪酬、效能與績效等匹配模型,并聚焦分析影響最終結果的關鍵指標或基本原因,明確要素間的制衡關系,進而評估相關實踐的限制條件。
通過綜合分析找出企業(yè)各維度與標桿的比較差距,主要包括盈利、成本、效率等,聚焦短板提升、維系優(yōu)勢,同時結合歷史數據,進一步分析歷史原因和實踐效果,作為對標提升實施路徑關鍵調整參考要素。
以下,我們提供兩種人效分析評價模型,供參考和使用。
1、 基于人效內外部對標分析打造人效動態(tài)監(jiān)控模型
這一模型可依據下屬各分子公司人效內外部對標結果劃分六大區(qū)域,各自結合現狀,設計追趕目標,定期復盤人效情況,達到人效評價動態(tài)監(jiān)控目的。其中可以重點關注待改善區(qū)和低效區(qū)的部分,對企業(yè)整體人效提升效果會更為顯著。

2、基于目標追趕形成人效分析PDCA循環(huán)
這一模型主要通過向標桿企業(yè)看齊,形成基于人效分析與管理的PDCA循環(huán),每年以課題的形式對下管理,與確定了落地對標管理后的行動結合,針對短板問題逐年改進,促進企業(yè)人效全面管理提升。

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