專業(yè)化整合是國(guó)有經(jīng)濟(jì)布局優(yōu)化和結(jié)構(gòu)調(diào)整的重要手段，薪酬問(wèn)題是國(guó)有企業(yè)專業(yè)化整合的關(guān)鍵一環(huán)，一體化薪酬體系設(shè)計(jì)有利于薪酬一體化管理和人員的有序流動(dòng)。
中智咨詢結(jié)合往期服務(wù)大型國(guó)有企業(yè)項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，分享某大型國(guó)有集團(tuán)公司重組整合背景下的薪酬一體化設(shè)計(jì)實(shí)踐，提出“五統(tǒng)一”的方法步驟，即：
統(tǒng)一薪酬策略，確保與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性
統(tǒng)一薪酬水平，確保崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一致性
統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部分配的一致性
統(tǒng)一薪酬機(jī)制，確保薪酬管控的一致性
統(tǒng)一落地機(jī)制，確保薪酬融合平穩(wěn)的一致性
案例全文約4000字，希望能夠?qū)?zhǔn)備或是正在進(jìn)行重組整合的大型集團(tuán)企業(yè)提供參考借鑒。
甲、乙兩集團(tuán)同屬某中央企業(yè)，甲集團(tuán)為大型生產(chǎn)類企業(yè)，乙集團(tuán)為同層級(jí)配套甲集團(tuán)的生產(chǎn)服務(wù)類企業(yè)。甲集團(tuán)的規(guī)模體量、發(fā)展速度均大于乙集團(tuán)。該央企為解決甲、乙兩集團(tuán)經(jīng)濟(jì)上發(fā)展失衡、管理上協(xié)同失調(diào)的問(wèn)題，要求兩公司以甲集團(tuán)為主體進(jìn)行重組整合。 在重組整合方案中，甲、乙兩集團(tuán)的總部、下屬單位（含各類專業(yè)中心、各板塊所屬子企業(yè)）組織機(jī)構(gòu)進(jìn)行了大幅的拆分、合并、劃轉(zhuǎn)、撤銷；崗位同步進(jìn)行了調(diào)整、增設(shè)、刪減；大量員工后續(xù)將面臨跨單位的流動(dòng)等等，以上對(duì)薪酬一體化方案的設(shè)計(jì)提出了嚴(yán)峻的挑戰(zhàn)。 （一）原薪酬體系的價(jià)值導(dǎo)向存在顯著差異
甲、乙兩集團(tuán)基于其業(yè)務(wù)特點(diǎn)，在薪酬的價(jià)值導(dǎo)向上存在顯著差異： 差異化的價(jià)值導(dǎo)向?qū)е聝杉瘓F(tuán)薪酬制度在呈現(xiàn)上存在較多差別。 （二）復(fù)雜的組織體系下崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)失衡
甲、乙兩集團(tuán)均包含若干業(yè)務(wù)板塊，各板塊下轄數(shù)個(gè)子企業(yè)，且重組整合前甲集團(tuán)薪酬水平顯著高于乙集團(tuán)同類型單位。 重組整合后，各板塊間、板塊內(nèi)部各企業(yè)間（重組整合后存在兩集團(tuán)下屬企業(yè)納入同一板塊）、企業(yè)內(nèi)部各崗位間（重組整合后存在兩集團(tuán)下屬崗位納入同一企業(yè)）的薪酬水平需要系統(tǒng)平衡，以確保各單位內(nèi)部的穩(wěn)定。 （三）員工漲薪預(yù)期和工資總額無(wú)增量調(diào)節(jié)的挑戰(zhàn)
一方面，由于原甲集團(tuán)員工平均薪酬水平整體上高于乙集團(tuán)，對(duì)于本次重組整合，原乙集團(tuán)各級(jí)員工均有較高的漲薪期望，但上級(jí)單位并未配套增加對(duì)應(yīng)的工資總額，需要在工資總額存量而非增量的基礎(chǔ)上改革薪酬，整合后工資總額的使用極為敏感； 另一方面，在重組整合階段需要開(kāi)展崗位競(jìng)聘，屆時(shí)將出現(xiàn)大量的跨單位、跨部門(mén)、跨層級(jí)的人員流動(dòng)情況，其薪酬的變化幅度將對(duì)其自身和相關(guān)人員產(chǎn)生廣泛影響。 在明確集團(tuán)運(yùn)營(yíng)型管控模式的基礎(chǔ)上，薪酬體系實(shí)行整體統(tǒng)一管理。 同時(shí)，根據(jù)總部、各類下屬單位的定位、業(yè)務(wù)特點(diǎn)制定差異化的薪酬策略，實(shí)施更為靈活的薪酬激勵(lì)機(jī)制。 堅(jiān)持以崗定薪，根據(jù)聘任的崗位價(jià)值來(lái)合理確定薪酬水平。 強(qiáng)化價(jià)值導(dǎo)向，對(duì)重組整合單位進(jìn)行價(jià)值評(píng)估，結(jié)合實(shí)際經(jīng)營(yíng)情況確定工資總額。杜絕借改革名義形成“高水平大鍋飯”。 堅(jiān)持以效益為導(dǎo)向，通過(guò)效益提升實(shí)現(xiàn)薪酬水平的增長(zhǎng)。 在集團(tuán)整體薪酬增減的范圍內(nèi)統(tǒng)籌進(jìn)行薪酬調(diào)整，適當(dāng)拉開(kāi)差距，充分激發(fā)員工積極性。 （四）積極穩(wěn)妥，平穩(wěn)過(guò)渡
分步實(shí)施薪酬一體化改革，做好兩集團(tuán)薪酬體系的有機(jī)銜接。 在堅(jiān)持價(jià)值導(dǎo)向的同時(shí)，對(duì)因改革產(chǎn)生的員工轉(zhuǎn)崗安置情況進(jìn)行合理調(diào)節(jié)，確保員工穩(wěn)定、下屬單位生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)平穩(wěn)有序。 四、薪酬一體化設(shè)計(jì)要點(diǎn)
中智咨詢基于深入的調(diào)研訪談和對(duì)重組整合背景下集團(tuán)薪酬體系難點(diǎn)痛點(diǎn)的理解，按照“統(tǒng)一薪酬策略、統(tǒng)一薪酬水平、統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)、統(tǒng)一薪酬機(jī)制、統(tǒng)一落地機(jī)制”的“五統(tǒng)一”步驟進(jìn)行設(shè)計(jì)，確保有效實(shí)現(xiàn)薪酬體系一體化。
圖1：中智咨詢薪酬一體化設(shè)計(jì)模型
（一）統(tǒng)一薪酬策略，確保與集團(tuán)戰(zhàn)略的一致性
基于兩集團(tuán)的重組整合方案、重組整合后的整體戰(zhàn)略規(guī)劃，確定薪酬的統(tǒng)一策略，為后續(xù)的薪酬水平、薪酬結(jié)構(gòu)、薪酬機(jī)制、落地機(jī)制的統(tǒng)一提供規(guī)劃和指導(dǎo)。 中智咨詢項(xiàng)目組通過(guò)“定導(dǎo)向、明邊界、選方式、劃階段”，構(gòu)建薪酬的統(tǒng)一策略。 定導(dǎo)向，即確定價(jià)值導(dǎo)向
根據(jù)重組整合后集團(tuán)的戰(zhàn)略規(guī)劃和經(jīng)營(yíng)實(shí)際，由于原乙集團(tuán)下屬單位將逐漸退出外部市場(chǎng)業(yè)務(wù)，以做好集團(tuán)內(nèi)部協(xié)同服務(wù)為主，整體上仍為生產(chǎn)類企業(yè)，故整合后的價(jià)值導(dǎo)向直接按照原甲集團(tuán)價(jià)值導(dǎo)向確定。 該集團(tuán)重組整合后將延續(xù)之前的運(yùn)營(yíng)型管控模式，故一體化設(shè)計(jì)的范圍涵蓋集團(tuán)總部及所屬各板塊、各單位（廣度），內(nèi)容包括下屬單位工資總額、負(fù)責(zé)人薪酬、一般員工薪酬（深度）。 表1：設(shè)計(jì)內(nèi)容與管控模式的對(duì)應(yīng)關(guān)系
基于價(jià)值導(dǎo)向和管控模式，該集團(tuán)最適宜的一體化方式為單方主導(dǎo)：即主要以甲集團(tuán)薪酬體系為基準(zhǔn)，通過(guò)對(duì)乙集團(tuán)薪酬體系進(jìn)行調(diào)整、靠攏，實(shí)現(xiàn)薪酬的一體化融合。基于薪酬支付能力和平穩(wěn)性考慮，該集團(tuán)需要分階段逐步實(shí)現(xiàn)薪酬一體化的徹底融合。由于重組整合方案按照“近、中、遠(yuǎn)”三期推進(jìn)，根據(jù)其三期的時(shí)間節(jié)點(diǎn)和目標(biāo)，薪酬一體化統(tǒng)一步調(diào)，采用“接軌-融合-優(yōu)化”三步走的方式，配套設(shè)置各階段薪酬一體化的目標(biāo)。
（二）統(tǒng)一薪酬水平，確保崗位薪酬標(biāo)準(zhǔn)的一致性
根據(jù)測(cè)算，甲集團(tuán)下屬各類別、各職級(jí)崗位的薪酬水平均不同幅度地高于乙集團(tuán)。為實(shí)現(xiàn)薪酬水平的統(tǒng)一，需要按照統(tǒng)一的標(biāo)準(zhǔn)重新對(duì)集團(tuán)下屬的各級(jí)崗位進(jìn)行評(píng)估。 由于下屬單位類別、規(guī)模不一，發(fā)展?fàn)顩r各異，且下屬單位超過(guò)50個(gè)，崗位超過(guò)3500個(gè)，數(shù)量過(guò)于龐大。常規(guī)的崗位價(jià)值評(píng)估模型難以體現(xiàn)各下屬單位在集團(tuán)整體戰(zhàn)略中的定位和對(duì)集團(tuán)發(fā)展的貢獻(xiàn)，難以平衡不同單位間同類崗位的薪酬水平差異。 為解決這一在企業(yè)重組整合過(guò)程中出現(xiàn)的典型問(wèn)題，中智咨詢項(xiàng)目組在崗位價(jià)值評(píng)估模型的基礎(chǔ)上進(jìn)行擴(kuò)展，構(gòu)建了一套“分級(jí)評(píng)估，上下銜接，各有側(cè)重”的價(jià)值評(píng)估體系：- 通過(guò)對(duì)下屬單位的一次評(píng)估確定各單位薪酬平均水平的相對(duì)差異，體現(xiàn)戰(zhàn)略一致性；
- 通過(guò)對(duì)下屬單位內(nèi)設(shè)崗位的二次評(píng)估確定各崗位的崗位工資水平，體現(xiàn)內(nèi)部公平性。
在具體操作上，包括下屬單位工資總額、下屬單位負(fù)責(zé)人年薪基數(shù)、一般員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)三部分內(nèi)容。
圖2：下屬單位價(jià)值評(píng)估模型和崗位價(jià)值評(píng)估模型關(guān)系示意 基于集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃和價(jià)值導(dǎo)向，定制化構(gòu)建該集團(tuán)下屬單位的價(jià)值評(píng)估模型，對(duì)下屬各單位進(jìn)行評(píng)估，通過(guò)標(biāo)準(zhǔn)值和相對(duì)系數(shù)確定各單位、各序列的員工的平均薪酬水平，并結(jié)合員工人數(shù)，確定各單位工資總額基數(shù)，統(tǒng)一下屬單位工資總額標(biāo)準(zhǔn)。 統(tǒng)一下屬單位負(fù)責(zé)人年薪基數(shù)
下屬單位正職的年薪基數(shù)依據(jù)下屬單位的價(jià)值評(píng)估結(jié)果確定；副職的年薪基數(shù)以正職的為基準(zhǔn)，結(jié)合分管業(yè)務(wù)的數(shù)量、重要程度綜合確定比例，差異化設(shè)定年薪標(biāo)準(zhǔn)。 統(tǒng)一一般員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)
通過(guò)“以崗定薪”，結(jié)合內(nèi)部公平性和外部競(jìng)爭(zhēng)性，統(tǒng)一員工薪酬標(biāo)準(zhǔn)。 內(nèi)部公平性方面——中智咨詢項(xiàng)目組對(duì)下屬單位內(nèi)設(shè)崗位開(kāi)展崗位價(jià)值評(píng)估。其中對(duì)原甲集團(tuán)未發(fā)生職責(zé)變化的崗位以梳理為主；對(duì)發(fā)生變化的或新設(shè)的崗位，及乙集團(tuán)崗位，參照原甲集團(tuán)標(biāo)準(zhǔn)重新評(píng)估，合理確定各崗位薪酬水平； 外部公平性方面——按照“適度差異”原則，對(duì)部分需要進(jìn)行核心人才引進(jìn)、關(guān)鍵人才保留的崗位開(kāi)展外部對(duì)標(biāo)，按照同企業(yè)性質(zhì)、同地域、同行業(yè)、同發(fā)展階段的標(biāo)準(zhǔn)選取對(duì)標(biāo)單位，通過(guò)對(duì)標(biāo)確定薪酬水平。
圖4：中智崗位價(jià)值評(píng)估模型
由于需要通過(guò)多階段融合實(shí)現(xiàn)薪酬一體化，故在確定薪酬水平時(shí)須同時(shí)明確各階段、各單位、各崗位的薪酬水平。
（三）統(tǒng)一薪酬結(jié)構(gòu)，確保薪酬內(nèi)部分配的一致性
對(duì)于薪酬結(jié)構(gòu)，需要從下屬單位工資總額結(jié)構(gòu)、單位負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)和一般員工薪酬結(jié)構(gòu)三個(gè)層次進(jìn)行統(tǒng)一。 基于調(diào)研，目前上級(jí)單位分配給兩集團(tuán)專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)的發(fā)放周期、發(fā)放額度、內(nèi)部分配規(guī)則均存在差異。中智咨詢項(xiàng)目組按照“標(biāo)準(zhǔn)不降低”的原則，以重組整合正式實(shí)施的時(shí)間點(diǎn)為界，之前的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)延續(xù)老辦法，之后的專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)由集團(tuán)統(tǒng)一管理，按統(tǒng)一規(guī)則進(jìn)行分配。 下屬單位負(fù)責(zé)人薪酬結(jié)構(gòu)
其差別主要體現(xiàn)在績(jī)效年薪的核定機(jī)制上。中智咨詢項(xiàng)目組直接按照原甲單位標(biāo)準(zhǔn)對(duì)績(jī)效年薪核定機(jī)制進(jìn)行統(tǒng)一，以實(shí)現(xiàn)將下屬單位納入集團(tuán)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)管理體系進(jìn)行統(tǒng)一管理。 按照薪酬策略，集團(tuán)對(duì)下屬單位薪酬統(tǒng)一管理。中智咨詢項(xiàng)目組逐項(xiàng)梳理各單位薪酬結(jié)構(gòu)，發(fā)現(xiàn)甲、乙兩集團(tuán)下屬單位的津補(bǔ)貼、專項(xiàng)獎(jiǎng)勵(lì)在名稱、適用范圍、發(fā)放額度、發(fā)放周期、項(xiàng)目設(shè)置上均有較大差異。對(duì)此，基于公平性、穩(wěn)定性、統(tǒng)一性考慮，按照“共性部分統(tǒng)一標(biāo)準(zhǔn)，個(gè)性部分酌情保留”的原則逐項(xiàng)調(diào)整，實(shí)現(xiàn)一體化管理。 （四）統(tǒng)一薪酬機(jī)制，確保薪酬管控的一致性
薪酬一體化管理需要將原乙集團(tuán)納入重組整合后該集團(tuán)的薪酬管控體系中，以實(shí)現(xiàn)薪酬資源的統(tǒng)籌管理；并按原甲集團(tuán)的薪酬制度運(yùn)行規(guī)則進(jìn)行統(tǒng)一，以促進(jìn)內(nèi)部人員的流動(dòng)，提升管理效率。 確保管控權(quán)限調(diào)整的平穩(wěn)度和原乙集團(tuán)員工的接受度是統(tǒng)一管控方式的重點(diǎn)和難點(diǎn)。中智咨詢項(xiàng)目組采用分階段實(shí)現(xiàn)管控權(quán)限轉(zhuǎn)移的方式：在接軌階段，由以乙集團(tuán)原總部為主體的臨時(shí)機(jī)構(gòu)參照新的薪酬管理制度，對(duì)原乙集團(tuán)下屬單位繼續(xù)管理，甲集團(tuán)對(duì)執(zhí)行結(jié)果進(jìn)行備案。待融合階段，臨時(shí)機(jī)構(gòu)撤銷后由甲集團(tuán)再直接統(tǒng)一管理。在薪酬運(yùn)行規(guī)則上，直接將應(yīng)屆畢業(yè)生薪酬水平、計(jì)薪天數(shù)、待崗人員薪酬等標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行統(tǒng)一，以便于集團(tuán)內(nèi)部人員的調(diào)配和流動(dòng)。此外，對(duì)部分業(yè)務(wù)相對(duì)獨(dú)立，發(fā)展較為成熟的下屬企業(yè)，授權(quán)其結(jié)合自身管理需要自行制定管理辦法。
（五）統(tǒng)一落地機(jī)制，確保薪酬融合平穩(wěn)的一致性
統(tǒng)一的落地機(jī)制是確保薪酬一體化實(shí)施過(guò)程中各單位同頻共振、步調(diào)一致、平穩(wěn)有序的必要條件。包括薪酬測(cè)算、方案制定和宣貫實(shí)施三部分內(nèi)容，共同確保薪酬的平穩(wěn)落地。 旨在確保重組整合階段各級(jí)員工薪酬變化的合理、可控，避免因薪酬波動(dòng)產(chǎn)生不穩(wěn)定因素。薪酬測(cè)算按照“模擬——測(cè)算——修正”的閉環(huán)開(kāi)展。 甲、乙兩集團(tuán)同步調(diào)整，相向而行。按照統(tǒng)一的實(shí)施原則、進(jìn)度節(jié)點(diǎn)，明確下屬各單位、崗位、人員薪酬標(biāo)準(zhǔn)的確定規(guī)則，實(shí)現(xiàn)對(duì)各類人員、各種情況的全覆蓋。 建立統(tǒng)一的落地管理機(jī)構(gòu)，正式實(shí)施前進(jìn)行多次、細(xì)致的宣貫，以確保雙方員工均對(duì)于重組整合政策有充分的理解，避免出現(xiàn)因理解不一致產(chǎn)生的對(duì)立情緒。 在正式實(shí)施過(guò)程中，落地管理機(jī)構(gòu)主要做好薪酬管理制度和薪酬分配的指導(dǎo)、監(jiān)控，及時(shí)處理過(guò)程中出現(xiàn)的問(wèn)題，避免引起震蕩；在此期間做好輿情監(jiān)控，并進(jìn)行及時(shí)的干預(yù)、引導(dǎo)。 在完成改革后，相關(guān)部門(mén)對(duì)薪酬體系的執(zhí)行情況保持關(guān)注，做好后評(píng)估工作，為下一階段的深度融合打好基礎(chǔ)。
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