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國(guó)央企人力資源一體化管控：現(xiàn)狀觀察與優(yōu)化思路

近期，中智咨詢發(fā)起了集團(tuán)人力資源管控現(xiàn)狀問(wèn)卷調(diào)研，79.0%被訪者在國(guó)央企任職，92.6%屬于人力資源管理相關(guān)部門，調(diào)研結(jié)果或?qū)?guó)央企人資管理具有參考價(jià)值。

本文基于在調(diào)研中發(fā)現(xiàn)的突出問(wèn)題現(xiàn)象，從具體管控場(chǎng)景出發(fā)探討整體解決方案思路，希望為各國(guó)有企業(yè)開(kāi)展人力資源一體化管控帶來(lái)啟發(fā)。

人力資源一體化管控現(xiàn)狀觀察

人力資源一體化管控難在哪里？

提升管控效率是普遍難題，在評(píng)價(jià)管控難度時(shí)，本次調(diào)研的受訪者們認(rèn)為“處理好較多管控事項(xiàng)，實(shí)現(xiàn)高效管控”的難度最高。
同時(shí)，管控難點(diǎn)集中在績(jī)效考核的精準(zhǔn)性和薪酬激勵(lì)的科學(xué)性，受訪者普遍認(rèn)為“績(jī)效考核符合不同行業(yè)、發(fā)展階段公司的人力資源特點(diǎn)”和“不同業(yè)務(wù)員工薪酬福利具有外部競(jìng)爭(zhēng)力”較難實(shí)現(xiàn)。
此外，“集團(tuán)部門和各級(jí)權(quán)屬單位有效協(xié)同”也被認(rèn)為較為困難，說(shuō)明集團(tuán)管控流程不流暢是常態(tài)。

1

人力資源管控哪里需要優(yōu)化？

管控模式是著力點(diǎn)。調(diào)研結(jié)果顯示，在被問(wèn)到“公司人力資源管控哪方面最需要優(yōu)化”時(shí)，大部分受訪者會(huì)選擇管控模式（84.2%）。人力資源管控模式是一切管控行為的基礎(chǔ)，受到了大多數(shù)企業(yè)人資管理者的重視，也將成為中智人力資源一體化管控產(chǎn)品的必選模塊。
數(shù)字化系統(tǒng)、人力資源共享服務(wù)中心等管控工具備受關(guān)注。參調(diào)對(duì)象中，認(rèn)為兩者亟需優(yōu)化的人數(shù)占比分別為43.8%和40.6%。在認(rèn)為“集團(tuán)部門和各級(jí)權(quán)屬單位有效協(xié)同困難或較為困難”的受訪者中，這個(gè)現(xiàn)象更加明顯，人數(shù)占比分別達(dá)到48.3%和43.1%，高于平均水平。受訪者可能希望通過(guò)整合業(yè)務(wù)數(shù)據(jù)、集成事務(wù)性工作，推動(dòng)管控流程標(biāo)準(zhǔn)化和智能化，來(lái)解決一體化管控中協(xié)同不足的問(wèn)題。
績(jī)效、薪酬管理的優(yōu)化空間較大。調(diào)研結(jié)果顯示，分別有59.4%和58.3%的受訪者認(rèn)為公司績(jī)效考核體系、薪酬激勵(lì)體系需要優(yōu)化，這兩個(gè)專業(yè)條線的需求較為突出。具體來(lái)看，
  • 對(duì)于績(jī)效考核體系，受訪者最關(guān)心考核指標(biāo)設(shè)置（86.0%）這一核心技術(shù)問(wèn)題；

  • 對(duì)于薪酬激勵(lì)體系，受訪者非常關(guān)心員工薪酬方案的設(shè)計(jì)（78.6%），可能由于其涉及的利益更為廣泛。

2

不同企業(yè)主體是否有管控差異？

央企vs.國(guó)企：央企更關(guān)注管控規(guī)范性。央企受訪者更傾向于認(rèn)為“保持管控行為的標(biāo)準(zhǔn)規(guī)范”和“滿足不同地區(qū)的勞動(dòng)法律、政策要求”是個(gè)難題，難度評(píng)分均值分別比國(guó)企高0.3和0.5分。
相應(yīng)的，央企（41.7%）比國(guó)企（30.0%）更關(guān)心制度流程優(yōu)化，可能是央企受到的合規(guī)監(jiān)督更加嚴(yán)格，希望通過(guò)制度流程建設(shè)來(lái)提升管控行為的規(guī)范性。
集團(tuán)總部vs.權(quán)屬單位：總部更重視管控策略。集團(tuán)總部比二級(jí)企業(yè)更關(guān)注專業(yè)條線上的策略方法，共有39.6%的集團(tuán)總部、24.2%的二級(jí)企業(yè)受訪者認(rèn)為管控體系最需要優(yōu)化此項(xiàng)內(nèi)容，包括崗位、績(jī)效、薪酬體系等，以更好地貫徹集團(tuán)管控。
策略方法應(yīng)用的一大難點(diǎn)在于“和業(yè)務(wù)戰(zhàn)略匹配，有差異化重點(diǎn)”，總部對(duì)此的難度感知比二級(jí)企業(yè)高0.13分，可能由于總部管控幅度更寬，開(kāi)展分類精準(zhǔn)管控的難度更大，這也將是未來(lái)集團(tuán)一體化管控建設(shè)的重點(diǎn)。

人力資源一體化管控優(yōu)化思路

基于上文調(diào)研識(shí)別出的管控難點(diǎn)、優(yōu)化重點(diǎn)和主體差異，中智結(jié)合項(xiàng)目經(jīng)驗(yàn)，進(jìn)一步探討集團(tuán)新收購(gòu)權(quán)屬公司、集團(tuán)業(yè)務(wù)布局相關(guān)多元化、集團(tuán)出海發(fā)展三個(gè)場(chǎng)景中的管控解決方案思路，即如何設(shè)計(jì)作為方案基礎(chǔ)的管控模式，再配合哪些專業(yè)模塊優(yōu)化，全面實(shí)現(xiàn)人力資源一體化管控。

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場(chǎng)景A：集團(tuán)新收購(gòu)權(quán)屬公司

國(guó)央企加快推進(jìn)戰(zhàn)略性重組和專業(yè)化整合，在企業(yè)收購(gòu)后，需及時(shí)建立一體化管控體系，挖掘業(yè)務(wù)協(xié)同價(jià)值，實(shí)現(xiàn)企業(yè)文化、人員、能力整合。這個(gè)過(guò)程并不容易，可能出現(xiàn)雙方人力資源管理體系難以銜接，集團(tuán)對(duì)子公司失去控制的風(fēng)險(xiǎn)；核心員工流失也會(huì)成為掣肘企業(yè)穩(wěn)定發(fā)展的因素。
為實(shí)現(xiàn)一體化管控，中智咨詢提出“人力資源管控模式+人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃+績(jī)效考核體系”整體解決方案。

1

人力資源管控模式

對(duì)于人力資源管控模式，采取先集權(quán)再逐步授權(quán)的策略，在過(guò)渡期，通過(guò)治理手段開(kāi)展管理層任命管理，推動(dòng)干部選拔、人員錄用、績(jī)效考核、薪酬激勵(lì)等方面的集權(quán)式管理，待相關(guān)管理制度與企業(yè)文化成功導(dǎo)入與融合后，再逐步調(diào)整集分權(quán)方式。

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人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃

對(duì)于人力資源戰(zhàn)略規(guī)劃，融入集團(tuán)戰(zhàn)略規(guī)劃要素，一是將組織架構(gòu)重塑作為規(guī)劃起點(diǎn)，適應(yīng)戰(zhàn)略和業(yè)務(wù)變化。

二是聚焦人才隊(duì)伍建設(shè)，進(jìn)行人才盤點(diǎn)，確定人才隊(duì)伍建設(shè)新目標(biāo)。

三是管理機(jī)制優(yōu)化，體現(xiàn)向關(guān)鍵崗位核心人才傾斜資源的規(guī)劃導(dǎo)向，對(duì)做出突出貢獻(xiàn)的員工出臺(tái)實(shí)質(zhì)性激勵(lì)政策，對(duì)工作變動(dòng)的員工出臺(tái)過(guò)渡政策和培訓(xùn)方案，確保核心人才不流失。

3

績(jī)效考核體系

對(duì)于績(jī)效考核體系，在整合初期，增加收購(gòu)績(jī)效評(píng)價(jià)，從財(cái)務(wù)和非財(cái)務(wù)角度考察收購(gòu)是否達(dá)成企業(yè)的戰(zhàn)略意圖和業(yè)務(wù)目標(biāo)，再將績(jī)效考核層層分解落實(shí)，提升考核精準(zhǔn)性，確保人才上下同心推動(dòng)企業(yè)發(fā)展步入正軌。

場(chǎng)景B：集團(tuán)業(yè)務(wù)布局相關(guān)多元化

大多數(shù)國(guó)央企在聚焦主責(zé)主業(yè)的基礎(chǔ)上，開(kāi)展業(yè)務(wù)多元化布局，構(gòu)建產(chǎn)業(yè)生態(tài)圈。
隨著產(chǎn)業(yè)規(guī)模范圍擴(kuò)大，員工在集團(tuán)內(nèi)部有序流動(dòng)的難度加大，集團(tuán)可能難以統(tǒng)籌調(diào)動(dòng)集團(tuán)資源進(jìn)行人才隊(duì)伍建設(shè)，導(dǎo)致“無(wú)人可用”，核心競(jìng)爭(zhēng)力提升受限。
同時(shí)，集團(tuán)管控半徑變大、事項(xiàng)變多，如果事項(xiàng)權(quán)限下放，可能會(huì)增加管理風(fēng)險(xiǎn)，如果事項(xiàng)權(quán)限上收，可能會(huì)增加總部運(yùn)作壓力，造成效率低下等問(wèn)題。
集團(tuán)亟需推動(dòng)人力資源管控事項(xiàng)集成優(yōu)化、提質(zhì)增效。
對(duì)于這類場(chǎng)景，中智初步認(rèn)為可采用“人力資源管控模式+崗位職級(jí)體系+薪酬激勵(lì)體系+人力資源共享服務(wù)中心”整體解決方案。

1

人力資源管控模式

人力資源管控模式的優(yōu)化思路是堅(jiān)持分類動(dòng)態(tài)管理，提升權(quán)屬企業(yè)分類的系統(tǒng)性、科學(xué)性，對(duì)不同類別企業(yè)應(yīng)用差異化的管控策略和權(quán)責(zé)分配。

優(yōu)化重點(diǎn)是機(jī)制框架而不是結(jié)果，確保管控模式具有可擴(kuò)展性，適應(yīng)未來(lái)一段時(shí)期內(nèi)的業(yè)務(wù)發(fā)展。

2

崗位職級(jí)體系

崗位職級(jí)體系的優(yōu)化關(guān)鍵是“統(tǒng)一”，統(tǒng)一崗位設(shè)計(jì)語(yǔ)言，建立符合集團(tuán)業(yè)務(wù)模式的基本序列劃分、職級(jí)設(shè)計(jì)和轉(zhuǎn)換機(jī)制，以此為基礎(chǔ)來(lái)優(yōu)化核心人才配置、選拔、聘任秩序，加強(qiáng)集團(tuán)人才梯隊(duì)建設(shè)。

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薪酬激勵(lì)體系

薪酬激勵(lì)體系是人力資源管控的重點(diǎn)，要與崗位職級(jí)體系配套優(yōu)化，減少人才流動(dòng)阻力，同時(shí)根據(jù)總部、各類下屬單位定位特點(diǎn)，制定差異化薪酬策略，實(shí)施更為靈活的薪酬激勵(lì)機(jī)制，強(qiáng)化其外部競(jìng)爭(zhēng)力和活力提升效果。

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人力資源共享服務(wù)中心

人力資源共享服務(wù)中心優(yōu)化以分階段擴(kuò)展服務(wù)場(chǎng)景、建設(shè)基礎(chǔ)模塊為主要內(nèi)容，由中心承擔(dān)各地各類權(quán)屬單位的人力資源管理基礎(chǔ)業(yè)務(wù)，克服改革阻力，重構(gòu)工作流程，提高業(yè)務(wù)標(biāo)準(zhǔn)化程度和管控效率。

場(chǎng)景C：集團(tuán)出海發(fā)展

國(guó)有企業(yè)“走出去”，實(shí)施“一帶一路”等國(guó)家戰(zhàn)略，需要進(jìn)行資本、業(yè)務(wù)、人力資源的全球優(yōu)化配置。然而，人力資源配置效果不盡如人意，外派人員出不去、管不好、留不住是普遍困惑。外派人員薪酬福利數(shù)額和結(jié)構(gòu)不合理的問(wèn)題較為突出，大幅增加全球化人才有序流動(dòng)發(fā)展的阻力。
在此場(chǎng)景下，中智咨詢認(rèn)為“人力資源管控模式+核心人才發(fā)展體系+薪酬激勵(lì)體系”整體解決方案可顯著提升人力資源一體化管控水平。

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人力資源管控模式

人力資源管控模式的優(yōu)化思路是“抓大放小”系統(tǒng)謀劃，在集團(tuán)層面進(jìn)行相對(duì)彈性的人力資源管控，把握人才選拔培養(yǎng)、跨文化管理和激勵(lì)等關(guān)鍵事項(xiàng)，暢通全球范圍內(nèi)人才配置以支持業(yè)務(wù)布局。

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核心人才發(fā)展體系

核心人才發(fā)展體系的優(yōu)化重點(diǎn)是建立集團(tuán)一體化的海外派遣人員選拔、培養(yǎng)、考核、激勵(lì)和回流機(jī)制，助力海外派遣人員在循環(huán)流動(dòng)中獲得引領(lǐng)公司發(fā)展所需的思維和技能，從而以內(nèi)部選拔為主要途徑，加速高素質(zhì)國(guó)際化人才隊(duì)伍積累。

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薪酬激勵(lì)體系

薪酬激勵(lì)體系則需充分考慮海外各區(qū)域購(gòu)買力、艱苦程度、外派時(shí)間等因素，設(shè)計(jì)海外派遣人員薪酬福利數(shù)額和結(jié)構(gòu)，提升薪酬的內(nèi)部公平性、外部競(jìng)爭(zhēng)力，解決員工外派工作的后顧之憂，減少員工流動(dòng)阻力，激發(fā)奮斗活力。

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